Av Atle Hommersand og Leif Iversen

OBOS, Mestergruppen, Elkjøp og Telia har alle varslet eller gjennomført omfattende nedbemanninger i 2023. Og vi er fortsatt tidlig i februar. De blir ikke de siste, og med de stadig raskere samfunns- og markedsendringene som skjer må alle ledere og ansatte i en virksomhet forberede seg på kontinuerlige endringer i årene som kommer.

Etter å ha vært kommunikasjonsrådgivere i et titalls endringsprosesser kan vi si noe om hva som kjennetegner vellykkede endringer. Det er ikke størrelsen på nedbemanningen som avgjør om det blir konflikter, mediestøy og tapt tillit, men hvor godt du kommuniserer endringene internt og eksternt.

Behovet for endringskommunikasjon melder seg i flere typer prosesser. Fellesnevneren er at de ansatte berøres i vesentlig grad. For eksempel i en fusjon mellom to virksomheter, nedbemanninger, omorganisering, outsourcing og flytting eller relokalisering.

For å slå det fast med en gang: Suksessfaktor nummer en er å opptre ryddig. Det forutsetter at forarbeidet er gjort grundig. Endringen må skje i henhold til gjeldende lover og regler, tariffavtaler og andre forpliktende ordninger med de ansatte og deres organisasjoner.

Men ryddighet hjelper lite hvis de ansatte, leverandørene og kundene ikke forstår endringene eller aksepterer den. Svaret er kommunikasjon. 

Rent strategisk bør kommunikasjonsarbeidet deles inn i tre faser; forståelse, aksept og endring.

Mann i dress som smiler inn i kameraet i et kontorlandskap
KOMMUNIKASJON I TRE DELER: Ryddighet hjelper lite hvis de ansatte, leverandørene og kundene ikke forstår endringene eller aksepterer den, skriver Atle Hommersand og Leif Iversen.

Forståelse

En forutsetning for at en endring kan aksepteres er at ansatte, tillitsvalgte og ledelsen har samme oppfatning av og forståelse for behovet for endringen. Hvor er vi? Hva er utfordringen? Hvor skal vi og hva må gjøres for å komme dit vi skal? Lykkes man ikke med å skape en felles virkelighetsforståelse, vil endringen møte unødvendig mye motstand – potensielt kraftig nok til å forsinke eller stoppe hele endringsprosessen, og lede selskapet ut i en større krise.

Før endringene kan kommuniseres må alle interessenter være kartlagt, og en kommunikasjonsplan med tilhørende kommunikasjonsmateriell ligge på bordet. Det er for sent å lage kommunikasjon dagen før endringene skal kommuniseres. De som skal kommunisere endringene, ditt kjerneteam, bør også få øve på dette.

Aksept

I denne fasen er det helt avgjørende å repetere hvor virksomheten skal, selve visjonen. Det er også viktig å skape handlekraft ved å redusere barrierene for å komme i mål med selve endringsprosessen. I tillegg er det viktig å synliggjøre hurtige gevinster, slik at man ikke havner i «The dip», med planløs energi og mistro til endringene.

Endring

I den siste fasen av prosessen er det viktig at fokuset er på å kommunisere flere suksesshistorier og ikke minst sikre reell adferdsendring. Har du gjennomført endringene på en ryddig og forståelig måte kan du bruke opparbeidet tillit til å endre rutiner og systemer. Det er viktig å ikke innkassere seieren for tidlig. Det finnes sterkt forskningsmessig belegg for at endringsprosesser gjerne tar 2-3 år før de får reell effekt.

Målet for alle som nå skal i gang med nedbemanninger eller andre nødvendige endringer bør alltid være at det skal styrke tilliten til selskapet og ledelsen. Skal man lykkes med det må juristene, økonomene, HR og kommunikasjonsrådgiverne involveres samtidig.

Har man planlagt godt, opptrer ryddig og kommuniserer godt, så blir det sjelden mye mediestøy og du kan til og med få økt tillit – og særlig fra din viktigste ressurs, dine medarbeidere. Det er tross alt de som skal bygge selskapet videre.

Les saken i Finanasavisen her.